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别只列「一眼能看到」的名单：权力（决策/资源/审批）· 执行（核心团队/供应商）· 影响（意见领袖/KOL/潜在反对者）· 受影响（门店/用户/被分流产品线）——四类都扫到，地图才完整。
下方登记册示例可对照；档案字段要验证更新，拒绝纯猜测。
| 干系人 | 职位/角色 | 主要需求 | 期望 | 影响程度 |
|---|---|---|---|---|
| 李总监 | 市场部总监（发起人） | 提升品牌影响力，增加市场份额 | 项目按时上线，营销效果显著 | 高 |
| 王总监 | 研发部总监 | 产品创新，技术可行性 | 充足的研发时间，技术挑战适中 | 高 |
| 张经理 | 供应链部经理 | 成本控制，供应稳定 | 明确的采购需求，合理的交货期 | 中 |
| 刘总监 | 门店运营总监 | 操作简便，培训充分 | 产品标准化，减少门店工作量 | 高 |
| 陈店长 | 旗舰店店长 | 销售提成，客户满意度 | 产品好卖，顾客反馈好 | 中 |
| 赵经理 | 财务部（预算与合规） | 预算控制，合规性 | 支出符合预算，票据齐全 | 中 |
象限回答「策略模板」；态度回答「战术」——若有人落在高权力—高利益却反对，仍在右上，但要从「用好支持」切换为「重点化解反对」：先听根因，再找共赢与升级路径。
干系人会随阶段「漂移」，矩阵要定期重画。
5W1H：Who 对象 · What 内容与决策点 · When 频率与触发条件 · Where 渠道（会/邮/面）· Why 目的（通知/咨询/决策）· How 正式度与材料形态（一页纸/数据包）。
下表为鲜果茶项目示例；冲突时记住：你是翻译官，把商业语言与技术语言互译，再收敛到选项与决策人。
| 干系人 | 信息需求 | 沟通方式 | 频率 | 负责人 |
|---|---|---|---|---|
| 李总监 [重点管理] |
项目整体进展、关键里程碑、预算使用 | 面对面会议、一对一汇报 | 每周一次 | 项目经理 |
| 王总监 [重点管理] |
技术方案、研发进度、技术风险 | 技术评审会、研发周报 | 每周两次 | 技术负责人 |
| 张经理 [令其满意] |
采购需求、供应商进展、成本控制 | 邮件汇报、月度会议 | 每月一次 | 供应链专员 |
| 赵经理 [令其满意] |
预算执行、超支预警、变更对现金流影响 | 预算包+触发式邮件、关键决策前 24h 简报 | 双周 + 阈值触发 | 项目经理 |
| 陈店长 [随时告知] |
产品知识、销售技巧、顾客反馈 | 培训会、产品简报 | 关键节点前 | 培训专员 |
| 全体员工 [监督] |
项目整体进展、重要成果 | 公司公告、项目网站 | 每月更新 | 项目经理 |
下面四条是高频翻车点；其余期望值矩阵、影响力地图、参与度曲线仍可作补充工具。